Italiano English 2008 gener » Irene Molins
28th gener 2008

FER FER

[ca]L’altre dia vaig estar a l’exposició que fa ESADE pel seu aniversari sobre el Management al Palau Robert de Barcelona. La veritat és que no va ser gran cosa (potser sóc jo que m’esperava més) però només és un petit recorregut a “grandes zancadas” sobre el managment. Imagineu-vos lo interessant que deuria ser per la gent que vaig ser la única prima que amb un full anava apuntant algunes coses. Les úniques tres persones que hi van entrar…. van durar 1 minut en sortir (el que es tarda en recorrer les sales) i per altra banda, una de les noies que treballa allà va entrar com volguent mirar per que no havia sortit encara. Potser es pensava que robaria el pedazo rellotge o el televisor que estaven fets amb fusta jaja

No podria deixar de mencionar la primera sala: una sala plena de maniquis blancs, de la mateixa alçada que un home de 2 metres, sense rostre (només fiura) i amb samarrestes blanques amb nom. Semblava una escena de pel·lícula. Jo mirant les samarretes i alhora pensant ” i si hi hagués algú per aquí vestit de blan per sorprendre’m??” La veritat és que una de les vegades va entrar algú que em va fer saltar el cor però no es va adonar per que estava redere d’un dels ninots :D

Bé, en tema management… la definició que vaig veure clara: ajuda amb el seu saber a organitzar l’esforç col·lectiu. Paraules claus: coneixement i organització. Us puc resumir els 10 passos que ha seguit el management durant aquest temps:

1.- El naixement del management: Mecanització de les tasques
2.- La societat per accions
3.- La cadena de muntatge:
tasques divisibles en accions simples.
4.- La teoria de la motivació: Piràmide de les necessitats humanes de Maslow
5.- L’Organització com a sistema: Interés per l’entorn extern de l’empresa
6.- La satisfacció del marqueting: Orientació a l’usuari/consumidor
7.- Estructura i estratègia: management = determinació ddobjectius i assignar els recursos necessaris.
Estratègia – Estructura
Formulació – Acció

8.- Estratègia competitiva: barat o diferenciació en el preu.
9.- La irrupció dels intangibles: perspectiva basada en els recursos
10.- L’ensenyament del management: The manegement century

Seguidament, la següent sala és “publicitat” d’alguns catedràtics de la mateixa ESADE i la última sala, sota el títol de “Deu persones amb veu pròpia”, mostren els següents personatges:

1.- James Watt: La capacitació del personal
2.- John P. Morgan: Les finances manen
3.- Henry Ford: L’envangeli de l’eficiéncia
4.- Mary Parker Follet: De l’individu al grup
5.- Peter F. Drucker: La crida dels gurus
6.- Thomas J. Watson, Sr.: Més i millor
7.- Aldred D. Chandler: La importància de la història.
8.- Michael E. Porter: Sostingudament més rendible
9.- Henry Mintzberg: Les reformes de l’estructura
10.- Edith Penrose: La perspectiva basada en els recursos.

Finalment, dir-vos que està bé per passar una estona però que només a l’entrada del Palau Robert teniu un llibret amb tota, i quan dic tota… es TOTA, la informació que se us presenta a l’exposició. Per tant, no s’ha de ser tant tonto com jo d’anar apuntant coses[/ca]

[es]El otro día estuve en la exposición que hace ESADE por su aniversario sobre el Management al Palau Robert de Barcelona. La verdad es que no fue gran cosa (quizás soy yo que me esperaba más) pero sólo es un pequeño recurrido a *grandes trechos” sobre el managment.Imaginaos lo interesante que debería ser para la gente, que fui la única “prima” que, con una hoja, iba apuntando algunas cosas. Las únicas tres personas que entraron…. duraron 1 minuto (lo que se tarda en recorrer las salas). Y, por otra parte, una de las chicas que trabaja allí, entró como queriendo mirar por que no había salido todavía. Quizás se pensaba que robaría el pedazo reloj o el televisor que estaban hechos con madera jaja No podría dejar de mencionar la primera sala: una sala llena de maniquís blancos, de la misma estatura que un hombre de 2 metros, sin rostro (sólo figura) y con camisetas blancas con nombres. Parecía una escena de película. Yo mirando las camisetas y a la vez pensando”y si hubiera alguien por aquí vestido de blanco preparado para sorprenderme??” La verdad es que una de las veces entró alguien que me hizo saltar el corazón pero no se dio cuenta porque estaba detrás de uno de los muñecos

Bien, en tema management… la definición que vi clara: ayuda con su saber a organizar el esfuerzo colectivo. Palabras claves: conocimiento y organización. Os puedo resumir los 10 pasos que ha seguido el management durante este tiempo:

1.- El nacimiento del management: Mecanización de las tareas
2.- La sociedad por acciones
3.- La cadena de montaje: tareas divisibles en acciones simples.
4.- La teoría de la motivación: Pirámide de las necesidades humanas de Maslow
5.- La organización como sistema: Interés por el entorno externo de la empresa
6.- La satisfacción del marqueting: Orientación al usuario/consumidor
7.- Estructura y estrategia: management = determinación de objetivos y asignar los recursos necesarios.
Estrategia – Estructura
Formulación – Acción
8.- Estrategia competitiva: barato o diferenciación en el precio.
9.- La irrupción de los intangibles: perspectiva basada en los recursos
10.- Enseñanzas del management: The manegement century

La siguiente sala es “publicidad” de algunos catedráticos de la misma ESADE y la última,, bajo el título de Diez “personas con voz propia”, muestran los siguientes personajes:

1.- James Vatio: La capacitación del personal
2.- John P. Morgan: Las finanzas mandan
3.- Henry Ford: El evangelio de la eficiencia
4.- Mary Parker Duende: Del individuo al grupo
5.- Peter F. Drucker: El llamamiento de los gurús
6.- Thomas J. Watson, Sr.: Más y mejor
7.- Aldred D. Chandler: La importancia de la historia.
8.- Michael E. Portero: Sostenidamente más rentable
9.- Henry Mintzberg: Las reformas de la estructura
10.- Edith Penrose: La perspectiva basada en los recursos.

Finalmente, deciros que está bien por pasar un rato pero que sólo a la entrada del Palau Robert tenéis un librito con toda, y cuando digo toda… es TODA, la información que se os presenta en la exposición. Por lo tanto, no debéis ser tan tontos como yo de ir apuntando cosas.[/es]

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25th gener 2008

EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS. “Funciones y Perfil del Director de RRHH”

Si consideramos que las personas son el principal recurso a “atraer, retener y optimizar” como generadores de valor económico para la empresa, el Director de RRHH como especialista en la gestión de las personas es una figura relevante dentro de la organización. Pero ¿que funciones realiza este profesional y que perfil ha de tener para desempeñar con éxito su puesto? Las funciones variarán en cuanto a orientación y a su tanto por ciento de importancia de unas organizaciones a otras. Por el contrario, el perfil, se realicen las funciones que se realicen y sea cual sea la empresa en que desarrolle su función el Director de RRHH, siempre debe estar dotado de unas características específicas.

1. FUNCIONESPodemos destacar 3 funciones principales:

1.1. Atraer:

  1. - Anticipar de forma proactiva las necesidades de la organización para disponer de las personas adecuadas en tiempo y plazo (Gestión de Plantillas).
     
  2. - Gestionar los procesos relacionados con la incorporación, mantenimiento y desvinculación de las personas de la organización (Administración de Personal).
     
  3. - Identificar los perfiles (conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad, actitudes y valores) que deberán tener estas personas así como determinar cuales deben ser los sistemas de retribución más competitivos (Descripción de Puestos de Trabajo y Políticas Retributivas).
     
  4. - Atraer a las personas con los perfiles mas adecuados para cubrir las vacantes existentes (Selección).

1.2. Retener:

  1. - Facilitar la incorporación e integración de las personas dentro de la organización (Acogida).
     
  2. - Estimular, involucrar y fidelizar a esas personas para favorecer su compromiso con la organización a través del salario emocional (Motivación).
     
  3. - Crear canales de relación verticales, horizontales y transversales entre todos los miembros de la organización (Comunicación).

1.3. Optimizar y Desarrollar

  1. - Establecer las características del desempeño y evaluar “el que y el como” (Evaluación del Desempeño).
     
  2. - Desarrollar sus competencias para que cada vez sean mejores profesionales (Formación).

         – Definir e Impulsar su desarrollo y crecimiento dentro de la organización (Evaluación de potencial, planes de carrera, promoción).

 2. PERFIL DEL OCUPANTESi ya los padres dicen que “cada hijo es diferente” (y se han permanecido todos, desde su nacimiento, en la misma empresa -la familia-) traduzcamos esto al ámbito de la organización y nos encontraremos con “una gran suma de diferencias”. A estas diferencias hay que unir, que el Director de RRHH gestiona, “las propiedades de estas personas”: mi contrato, mi salario, mi promoción, mi formación, etc. frente a otros Directores de Area, que gestionan las “pertenencias de la empresa” (productos y servicios). Así para gestionar la combinación de “diferencias individuales y propiedades personales”, tenemos una combinación que demanda Directores de RRHH, con un perfil dotado de las siguientes características:

2.1. No aplicar “café para todos”: ver a los empleados, como personas con cualidades, habilidades, necesidades, intereses y motivaciones específicas y adaptar a esta especificidad las políticas y actividades.

2.2. Tener un Sexto sentido: “ver lo que los otros no ven”, “sentir lo que los otros no sienten”, “oír lo que los otros no oyen” y sobre todo “intuir y prever lo que los otros no intuyen ni prevén”.

2.3. Manejar, con la habilidad de un malabarista, distintas perspectivas: ser capaz de ver en cada situación sentimientos, soluciones, procesos, aspectos positivos, aspectos negativos, etc. implicados.

2.4. Olvidarnos de clasificaciones y estereotipos: formarse opinión respecto a los empleados en base a evidencias concretas y objetivas y no en base a juicios de valor.

2.5. Saber vivir sin la necesidad de “querer ser aceptados por todos” y tener el valor de tomar decisiones impopulares pero que salvaguarden la “equidad interna”.

Maria Antonia Carmona Carles
Consultora de Pitagora y Coach Ejecutivo

Todos los derechos reservados. No puede reproducirse parte alguna de este artículo por ningún medio electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabado, xerografiado o cualquier almacenaje de información o sistema de recuperación, sin permiso escrito del autor, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 534 bis del Código

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25th gener 2008

SELECCIÓN DE PERSONAL II. Consejos útiles

¿COMO LO VAMOS A BUSCAR?

Definidas las características que ha de reunir el candidato, en forma de conocimientos, experiencia y sobre todo

COMPETENCIAS 

¿Qué proceso seguiremos para atraerlo a nuestra organización?  

1. Optar por la Selección Interna: Debemos empezar  por buscar dentro de la propia organización. 1º Por un tema de motivación: nada puede dinamitar mas la moral de una plantilla, ver que se esta buscando “fuera” lo que podemos tener “dentro”.2º Por razones prácticas: permite que la adaptación del candidato a la organización sea mucho más rápida, además de que el proceso sea menos costoso en tiempo y dinero. 

En caso de optar por la Selección Externa: 
2. Transmitir una buena imagen de la empresa – Cuidar todos los “contactos” con el candidato: desde el anuncio, hasta las llamadas citándole al proceso de selección, o comunicándole que ha sido aceptado o rechazado.- Iniciar la entrevista con una breve presentación de la empresa y el puesto: sitúa al candidato respecto a ambos y  crea una imagen positiva de la empresa  transmitiendo profesionalidad, consideración por el candidato como persona,  e interés porque nos conozca. – Evitar iniciar la entrevista “disparando preguntas” directamente: transmite que el interés por cubrir el puesto es prioritario, y que priman los procesos sobre las personas. Esto puede hacer que el candidato nos rechace como futuros empleadores. 

3. Enfocar el 80% de la entrevista a analizar las competencias del candidato respecto al puesto concreto- Pedirle que describa situaciones concretas de su experiencia laboral, con el mayor detalle posible: situaciones además que estén directamente relacionadas con las competencias exigidas – Hacerle preguntas como: “Cuéntame una situación concreta en la que te sintieses especialmente satisfecho con los resultados” (orientación a resultados) , “Cuéntame una situación concreta en la que tuvieras que convencer a alguien para que aceptase una propuesta tuya” (impacto e influencia), “Cuéntame una situación concreta en la que tuvieras que poner en marcha un proyecto” ( iniciativa, orientación a resultados), etc.

 4. Distinguir “verdad” de “mentira”. – Preguntar acciones, pensamientos y sentimientos asociados a cada situación: mientras está explicando la situación concreta, preguntarle “Y en esa situación ¿qué pensaste?”, “Y cuando ibas a hablar con… ¿Qué le dijiste exactamente?”, “Y cuando hiciste…. ¿qué sentiste?”, etc.  Permite distinguir, si lo que cuenta es verdad o se lo está inventando. Es relativamente fácil “inventar” una determinada situación, pero lo que no es tan fácil, es dar detalles concretos y sobre todo expresar sentimientos, pensamientos, o acciones concretas asociadas a esa situación. 

5. Cerrar  la entrevista  de forma adecuada- Cerrar planteando un tema neutro: sobre todo, si en la entrevista  el candidato no ha estado especialmente brillante. Tener en cuenta que lo último que se escucha es lo que más se recuerda- Comunicar al candidato los próximos pasos del proceso de selección: que acciones que realizaremos y plazos previstos. 

6. Valorar la adecuación al perfil lo más inmediatamente posible Comparar de forma objetiva en qué grado cumple con las competencias requeridas para el puesto. Hacerlo de forma inmediata, permite que la información obtenida en la entrevista no se vea perjudicada por el paso del tiempo, podemos  olvidar parte de ella, minimizarla  o maximizarla.  

7. Evitar contratar a alguien inadecuado Muchas veces ante las prisas por cubrir una vacante, seleccionamos personas que no se adecuan al puesto, esperando que con el tiempo “mejoraran”. Difícilmente esto se produce, y acabaremos por prescindir de él.    

¿COMO DEBEMOS PREPARAR SU INCORPORACION A LA EMPRESA?
- Incluir todo tipo de información que el candidato necesita conocer para realizar su trabajo, sentirse seguro dentro de la organización y saber qué hacer y a quién acudir en las distintas situaciones que se le planteen. 
- Sus funciones y responsabilidades.
- Información de la empresa: actividad, áreas, departamentos,  competencia, etc.
- Presentarle a las distintas personas de la empresa- Organizarle reuniones con las personas con las que va a trabajar directamente.
- Procedimientos básicos: vacaciones, notas de gastos, bajas, etc.   

Todo esto ayuda a que el empleado se sienta orientado, integrado y satisfecho por “haber fichado” con esa empresa, además de que facilita su adaptación y que empiece a ser rentable cuanto antes.  

Maria Antonia Carmona Carles
Consultor de Recursos Humanos y Coach Ejecutivo

Todos los derechos reservados. No puede reproducirse parte alguna de este artículo por ningún medio electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabado, xerografiado o cualquier almacenaje de información o sistema de recuperación, sin permiso escrito del autor, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 534 bis del Código Penal.© Maria Antonia Carmona Carles. 2007  

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25th gener 2008

SELECCIÓN DE PERSONAL I. ¿Seleccionar al mejor?

La tarea de Selección de Personal implica dar respuesta, realizando acciones concretas, a las siguientes preguntas:

- ¿Cómo tiene que ser esa persona?

- ¿Como la vamos a buscar?

- ¿Cómo debemos preparar su incorporación a la empresa?

Todo ello en el menor tiempo posible y con el mayor ajuste persona-puesto.

¿Cómo tiene que ser esa persona?

Cuántas veces hemos oído a la hora de asumir una selección decir: “quiero el mejor”, “quiero un candidato potente”, “un crack” y enumerar un listado exhaustivo de cualidades que debe poseer el candidato que más que un candidato debe ser un “superhéroe”. También hemos oído pedir personas con capacidad de comunicación e impacto para un puesto que implica realizar un trabajo en solitario, con escasa o nula relación con cliente interno y externo. ¿Para qué quiero que el candidato sea un buen comunicador sino va a tener que comunicarse con nadie?

El punto esencial es seleccionar a la persona más adecuada para cada puesto concreto, lo no significa seleccionar al más brillante, al crack, o al mejor.

Para hacer una buena selección el punto de partida debe ser: “definir de la forma más precisa posible las características del puesto (a través de la Descripción de Puesto de Trabajo) y en relación a estas, las del “ocupante”. Realizar esta fase con detalle, rigor y sentido común es esencial para garantizar que la persona que seleccionamos desarrollará su trabajo de forma eficiente así como su permanencia en el puesto.

Respecto a las características del puesto, deben detallarse, con realismo y veracidad, las funciones y responsabilidades del mismo y respecto al perfil del candidato, deben definirse los conocimientos y experiencia necesarios, pero sobre todo las competencias (habilidades y actitudes que van a garantizar el éxito en el puesto de trabajo) asociadas al puesto de trabajo concreto y que posteriormente en la entrevista, deben ser profundamente analizadas. Los conocimientos y experiencia se pueden adquirir, pero la adquisición y desarrollo de competencias que no se poseen, es tema más complicado por no decir en algunos casos imposible. Una persona puede ser un genio programando pero incapaz de trabajar en equipo, un mando puede tener una amplia experiencia en el sector pero adolecer de capacidad para gestionar equipos, etc. Podemos poner infinidad de casos en los que han sido seleccionadas personas, “impresionados” por su brillante currículo y a la hora de la verdad eran auténticos saboteadores del trabajo en equipo, incapaces de distinguir entre coste, margen y beneficio o mandos que más que dirigir un equipo eran dirigidos por el mismo.

El desarrollo de competencias exige: saber, poder y querer: saber (conocer los puntos débiles a desarrollar), poder (a través de formación, coaching, etc.) y querer (estar dispuesto a cambiar). A nivel personal exige ser capaz de aceptar que tenemos puntos débiles, comprometerse con un proceso para desarrollarlos y tener la voluntad de cambiarlos. Y no todas las personas están dispuestas a asumir este proceso. Igualmente, no todas las organizaciones quieren o puede permitirse este proceso así pues ¿qué ocurre si no seleccionamos las personas con las competencias clave y no existen las condiciones para que estas se desarrollen?.

Finalmente es importante añadir, que aparte de la necesidad de emparejar las características del puesto con las características del candidato es importante “emparejarlo” con la cultura y valores de la empresa y en muchas ocasiones, en función del puesto de que se trate, con el estilo de gestión y personalidad de la persona de la cual va a depender.

Maria Antonia Carmona Carles
Consultora de Pitagora y Coach Ejecutivo

Todos los derechos reservados. No puede reproducirse parte alguna de este artículo por ningún medio electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabado, xerografiado o cualquier almacenaje de información o sistema de recuperación, sin permiso escrito del autor, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 534 bis del Código Penal. © Maria Antonia Carmona Carles. 2007

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25th gener 2008

DEPARTAMENTO DE RRHH: “DE CENICIENTA A PRINCESA”

Muchas de las personas que trabajan en Departamentos de RRHH, tienen la sensación de que su Departamento, si bien por su función: “la gestión de las personas” debería ser el área funcional más importante, pasa por ser en muchas ocasiones la Cenicienta de la empresa: uno de los departamentos con menor peso dentro de la organización, menor presupuesto y menor presencia en el Comité de Dirección.

Ante esta realidad, ¿cómo podemos convertir el Departamento de RRHH en pieza clave de la organización, como podemos hacer que pueda tener influencia en el día a día de la empresa y en el desarrollo del negocio?

El factor clave es partir de la idea de que la gestión de personas ha de generar valor económico para la empresa y que las políticas, procesos y herramientas de RRHH implementadas y desarrollas en nuestra organización deben potenciar el CIRCULO LA EXCELENCIA, es decir: Recursos Humanos debe contribuir al desarrollo y satisfacción de los empleados, y lograr que estos, a través de su trabajo, generen valor a los clientes, consiguiendo su satisfacción y vinculación respecto a los productos y servicios. Esto repercutirá positivamente en los resultados y proporcionará a la empresa beneficios económicos.

Pero ¿cómo pueden los integrantes de los Departamentos de RRHH contribuir al Círculo la Excelencia?

1. Convirtiéndose ellos mismos en motor activo del negocio: desarrollar políticas, procesos y herramientas de recursos humanos que den apoyo a la estrategia empresarial y que ayuden a conseguir los objetivos de la compañía y a generar resultados a través de las personas.

2. Orientarse al negocio: conocer las características, peculiaridades y demandas del negocio concreto y de la organización, entenderlo, dar respuesta proactiva a sus necesidades , resolver sus problemas reales y sobre todo diseñar e implementar políticas, procesos y herramientas adaptadas al negocio , empresa y empleados.

3. Ser un apoyo real de la Dirección General: mantener contactos periódicos con ella, darle soluciones e informarle de resultados en vez de pedirle soluciones. Traducirle nuestros términos cualitativos como “satisfacción del personal, motivación del empleado” etc. a indicadores de gestión cuantitativos (ratios, índices, porcentajes, etc.).

4. Construir alianzas y generar sinergias con los demás Responsables de Área, considerarlos “nuestros clientes internos” cuyas necesidades hemos de satisfacer y cuyas peculiaridades, perfiles y trabajo hemos de entender.Pasar de pensar: “es que el departamento tal no me entiende “a pensar “que puedo hacer para que entiendan…”.

5. Orientarse a la acción: Junto al “Podríamos hacer” o “Yo creo que…” presentar planes de acción específicos, con acciones, responsables y fechas y dirigidos a conseguir resultados y a “objetivar”, concretar y operativizar nuestro trabajo.

6. Hacer fácil lo difícil: estar dispuesto a dar soluciones, a encontrar nuevas formas de colaborar y la mejor manera de trabajar con cada área del negocio, antes que a ver inconvenientes que les lleven a hacer las cosas sin consultarnos, por no oír ” Eso es difícil”, “No es posible”, “Esto tiene que hacerse así”.

7. Emplearnos a fondo y dedicar tiempo a “vender de forma persuasiva nuestros productos”: comunicar, explicar, destacar su utilidad y potenciar las ventajas” de las políticas, procesos y herramientas a implementar. Centrarnos en gestionar la aceptación de las mismas más que en gestionar su aplicación inmediata.En definitiva, se trata de entender el Departamento de RRHH como un “servicio a ofrecer” y para ello, hacer un concienzudo Plan de Marketing orientado a “vender” y posicionar nuestro departamento como servicio generador de satisfacción en nuestros clientes internos a través de resultados observables y cuantificables.

Maria Antonia Carmona Carles
Consultora de Pitagora y Coach Ejecutivo
 

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